¿Significa eso que es en la fase de ejecución y monitorización donde un jefe de proyecto puede aportar más valor, ya que aquí es donde se producen las desviaciones?
Yo no lo pienso así. Es cierto que el jefe de proyecto tiene mucho que hacer durante la ejecución de un proyecto, por ejemplo:
- Gestionar lo que puede pasar: riesgos
- Gestionar lo que pasa: issues
- Tomar acciones correctivas y preventivas
- Gestionar los cambios
- Revisar el progreso, frente al plan
- Vigilar si los baselines están dentro de las tolerancias permitidas
- Gestionar el equipo de trabajo
- Gestionar proveedores
- Informar a los participantes,
- …
Pero también es cierto que todas éstas son actividades que generan, a mi juicio, poco valor para el éxito del proyecto (a excepción de la gestión de los cambios), si las comparamos con las que se deben hacer durante la fase de planificación. Tanto es así que estoy convencido de que aquellas veces en que nos hemos encontrado en un proyecto en el que hemos sufrido una carga de trabajo importante durante la ejecución, es muy probable que simplemente hayamos estado pagando las consecuencias de no haber realizado correctamente la planificación del mismo.
Es más, nos puede ocurrir en ocasiones que nos sintamos mucho más productivos y eficaces realizando un duro trabajo de "día a día" durante la ejecución del proyecto. Preferimos matar hormigas ahora, en lugar de habernos comido el elefante antes.
En fin, todos sabemos planificar. Sabemos todo lo que hay que saber para crear los diferentes entregables que se producen durante esta fase. La metodología la tenemos clara. Por tanto, únicamente voy a enumerar aquellos aspectos, no tanto metodológicos, sino más relacionados con la "actitud mental" que creo que pueden servir de ayuda a la hora de planificar, por ejemplo (¿por qué no?), un proyecto:
- primero, conseguir, de los diferentes stakeholders, el tiempo necesario para ejecutar la fase de planificación; nuestro jefe probablemente entenderá, e incluso fomentará, que realicemos adecuadamente ese ejercicio, pero quizá será el único. Pensemos en el usuario que quiere tener cuanto antes el producto, el cliente que tiene sus compromisos internos, el sponsor que ha invertido un dinero, el comercial que necesita facturar,...
- después, conseguir la involucración y la dedicación del equipo de trabajo en esta fase; algunos de ellos por ignorancia, otros por puro desprecio de la labor de gestión, tienden a dedicar el mínimo tiempo imprescindible para apoyar al jefe de proyecto en esta fase; sin embargo, conseguir el compromiso del equipo de trabajo en esta fase asegura, en mi opinión, el éxito del proyecto en un porcentaje elevadísimo;
- también, conseguir nuestra propia involucración y dedicación en esta fase; no dejarnos arrastrar por la presión de algunos stakeholders, la posible apatía del equipo de proyecto, nuestra propia ansiedad por empezar a crear entregables,...
- proyectarnos mentalmente en el futuro; a veces es sencillo, en otras ocasiones haciendo uso incluso de técnicas de relajación y meditación; recomiendo encarecidamente el Método Silva de Control Mental (http://www.metodosilva.com/)
- hacer uso de los 6 sombreros de Edward de Bono (http://www.edwarddebono.com/es/Products.html)
- analizar la información de que disponemos (sombrero blanco)
- ser pesimista, pensar en qué puede ir mal, riesgos (sombrero negro)
- sin descuidar las emociones, si es que hemos aprendido a interpretarlas y a confiar en
- llas (sombrero rojo)
- pero también con la visión del éxito en mente, automotivante (sombrero amarillo)
- usando el sombrero verde para idear soluciones y planes creativos
- y todo ello con el sombrero azul de la calma y la organización
Como todo en la vida, hay que probarlo, para experimentar la sensación de ejecutar un proyecto bien planificado. Pero cuidado, crea adicción.
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