Prueba el nuevo asistente para crear Actas estructuradas en formato Microsoft Word a partir de notas de reunión desestructuradas

        Meeting Minutes Assistant

Extracts and structures key information from meeting notes into structured Meeting Minutes document, following a Project Management standard based in Issues, Actions, Decisions and Risks.

Powered by OpenAI GPT

¿Planificar bien, o ejecutar lo mejor posible?

Creo que nadie estará en desacuerdo con la afirmación de que los proyectos se desvían en tiempo y coste, principalmente, durante la etapa de ejecución, casi nunca durante la etapa de planificación. Si me dieran un euro por cada día que he tenido un proyecto al 90%, no estaría escribiendo este blog, o lo estaría haciendo rodeado de palmeras y con ruido de mar al fondo. ...No, la verdad es que creo que no estuviera escribiendo nada.


¿Significa eso que es en la fase de ejecución y monitorización donde un jefe de proyecto puede aportar más valor, ya que aquí es donde se producen las desviaciones?


Yo no lo pienso así. Es cierto que el jefe de proyecto tiene mucho que hacer durante la ejecución de un proyecto, por ejemplo:

• Gestionar lo que puede pasar: riesgos


• Gestionar lo que pasa: issues


• Tomar acciones correctivas y preventivas


• Gestionar los cambios


• Revisar el progreso, frente al plan


• Vigilar si los baselines están dentro de las tolerancias permitidas


• Gestionar el equipo de trabajo


• Gestionar proveedores


• Informar a los participantes,


• …

Pero también es cierto que todas éstas son actividades que generan, a mi juicio, poco valor para el éxito del proyecto (a excepción de la gestión de los cambios), si las comparamos con las que se deben hacer durante la fase de planificación. Tanto es así que estoy convencido de que aquellas veces en que nos hemos encontrado en un proyecto en el que hemos sufrido una carga de trabajo importante durante la ejecución, es muy probable que simplemente hayamos estado pagando las consecuencias de no haber realizado correctamente la planificación del mismo.

Es más, nos puede ocurrir en ocasiones que nos sintamos mucho más productivos y eficaces realizando un duro trabajo de "día a día" durante la ejecución del proyecto. Preferimos matar hormigas ahora, en lugar de habernos comido el elefante antes.

En fin, todos sabemos planificar. Sabemos todo lo que hay que saber para crear los diferentes entregables que se producen durante esta fase. La metodología la tenemos clara. Por tanto, únicamente voy a enumerar aquellos aspectos, no tanto metodológicos, sino más relacionados con la "actitud mental" que creo que pueden servir de ayuda a la hora de planificar, por ejemplo (¿por qué no?), un proyecto:

- primero, conseguir, de los diferentes stakeholders, el tiempo necesario para ejecutar la fase de planificación; nuestro jefe probablemente entenderá, e incluso fomentará, que realicemos adecuadamente ese ejercicio, pero quizá será el único. Pensemos en el usuario que quiere tener cuanto antes el producto, el cliente que tiene sus compromisos internos, el sponsor que ha invertido un dinero, el comercial que necesita facturar,...

- después, conseguir la involucración y la dedicación del equipo de trabajo en esta fase; algunos de ellos por ignorancia, otros por puro desprecio de la labor de gestión, tienden a dedicar el mínimo tiempo imprescindible para apoyar al jefe de proyecto en esta fase; sin embargo, conseguir el compromiso del equipo de trabajo en esta fase asegura, en mi opinión, el éxito del proyecto en un porcentaje elevadísimo;

- también, conseguir nuestra propia involucración y dedicación en esta fase; no dejarnos arrastrar por la presión de algunos stakeholders, la posible apatía del equipo de proyecto, nuestra propia ansiedad por empezar a crear entregables,...

- proyectarnos mentalmente en el futuro; a veces es sencillo, en otras ocasiones haciendo uso incluso de técnicas de relajación y meditación; recomiendo encarecidamente el Método Silva de Control Mental (http://www.metodosilva.com/)

- hacer uso de los 6 sombreros de Edward de Bono (http://www.edwarddebono.com/es/Products.html)

• analizar la información de que disponemos (sombrero blanco)


• ser pesimista, pensar en qué puede ir mal, riesgos (sombrero negro)


• sin descuidar las emociones, si es que hemos aprendido a interpretarlas y a confiar en


• llas (sombrero rojo)


• pero también con la visión del éxito en mente, automotivante (sombrero amarillo)


• usando el sombrero verde para idear soluciones y planes creativos


• y todo ello con el sombrero azul de la calma y la organización

Como todo en la vida, hay que probarlo, para experimentar la sensación de ejecutar un proyecto bien planificado. Pero cuidado, crea adicción.

Generando conversaciones

La semana pasada tuve la suerte de asistir a una charla de Mario Alonso Puig sobre la gestión de la incertidumbre, y si bien el contenido ha sido clarificador más impresionado he quedado por la forma.

Mi experiencia es que es dificil motivar a los integrantes de un equipo a compartir sus experiencias/ideas, de forma que una sesión convocada para identificar riesgos o bien identificar lecciones aprendidas suele no entrar en demasiada profundidad y no ir más allá de la superficie.

En la charla, Mario usó una técnica que no había visto nunca hasta ahora y que convirtio fácilmente la interacción con el auditorio en una conversación con la participación de todos los asistentes. Voy a intentar resumir aquí las líneas maestras de la técnica:

Generar ambiente. El moderado expone en la pizarra el tema a tratar, y pregunta al auditorio que hace que se pueda expresar libremente y opinar (fomenta participación, genera ambiente de confianza, y establece reglas).

Interés del tema expuesto. Moderador pide reflexionar si el tema expuesto es de interés para los asistentes (busca la motivación del auditorio).

Preguntas. El moderador pide a la audiencia que en grupos escriban una o dos preguntas sobre dudas que les generá el tema tratado o que quieran profundizar, cada pregunta se apuntará en un pedazo de papel (Fomenta la reflexión en grupos pequeños y por tanto más participativos sobre el tema).

Conversación. El moderador recoge todas las hojas con las preguntas, las baraja y pide a una persona de la audiencia que escoja una. Una vez leída, pide a la audiencia que generen más preguntas que les suscita la pregunta elegida. El efecto es que la audiencia comienza a contestarse unos a otros; explorando los distintos matices.

Concreción. Cuando el moderador considerá que el matiz se ha tratado, señala en la pizarra las ideas que el grupo ha tratado y su solución.

Interiorización. Con el fin de que las ideas sean interirizadas por el lado derecho del cerebro, pide a la audiencia que se divida en dos grupos, uno va a trabajar en verbos (positivos, ya que el hemisferio derecha no procesa la palabra "NO") y el otro en imágenes que evoquen las soluciones apuntadas en la pizarra. Un representante del grupo de verbos leerá en voz alta los verbos y expresando la emoción del verbo. Acto seguido un representante del grupo de las imagenes explicará la imagen acordada describiendo con el mayor detalle posible mientras la audiencia tiene cerrados los ojos.

Iteracción. A continuación se repite el proceso desde Conversación.

Os puedo asegurar que a pesar de las cuatro horas de duración, toda la audiencia salió con ganas de proseguir, ya que muchas cosas se quedaron en el tintero.

Creo que es una técnica que puede ayudar a la hora de dinamizar, con los debidos ajustes, las sesiones de brainstorming necesarias para identificar junto con el equipo los riesgos del proyecto, o bien las lecciones aprendidas.

La Ley de Parkinson

Cualquier persona, y en especial los Gestores de Proyectos, conocen la máxima "Cualquier tarea lleva más tiempo que el que se había programado". Esto es una de las pesadillas de un Gestor de Proyecto. Las planificaciones parecen imposibles de cumplir siempre.

Esta regla tiene un corolario que viene a decir que "Todo cuesta más de lo que se había presupuestado".

Yo pense que esta regla, bien conocida de todos, no se había enunciado nunca, pero me equivocaba.

En 1958, un hitoriador británico llamado Cyril Northcote Parkinson, tras realizar un estudio sobre la burocracía en la marina británica y descubrió una fuerte correlación entre la habilidad de un comité en tomar una buena decisión y su tamaño. En concreto descubrió que si el comité tenía más de 20 miembros era mucho más ineficaz que otros de tamaño menor. A esto lo denominó coeficiente de ineficacia.

La ley de Parkinson (http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Parkinson) se puede resumir en tres enunciados, que son los que popularmente se conocen:

1º. “El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”.
2º. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”.
3º. “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia”.
- Parkinson's Law, or The Pursuit of Progress, C. Northcote Parkinson, 1957.-

La existencia de esta ley se debe al funcionamiento del cerebro humano, ya que el cerebro siempre tenderá a llevarnos a hacer las tareas que resultan más agradables (revisar en internet las referencias, ordenar las carpetas de correo por temas, etc.).

Pero salir del yugo de esta ley, hay que combinarla con el Principio de Pareto (http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto), que nos indica que el 20% de las acciones resultan en el 80% de los objetivos.

Las reglas son:

1. OLVIDA la perfección. Simplifica y quedate con el 20% necesario.
2. A nivel MACRO. Al comienzo del día define las tareas imprescindibles a realizar en el día, recuerda el punto 1, y empieza con ellas. Olvida lo urgente hasta haber terminado lo importante.
   
3. A nivel MICRO. Para cada tarea diaria fija un plazo exigente, ya que el plazo no impacta en la calidad según el primer punto.
4. SIN Excusas. No hay excusas para ampliar un plazo dado para la ejecución de una tarea.

Aplica estas reglas de forma despiadada, simplificar y reducir siempre implica renunciar.

Para leer más sobre la aplicación de la Ley de Parkinson en Proyectos:
http://rdeheras.wordpress.com/2008/06/13/las-leyes-de-parkinson-en-la-gestion-de-proyectos/

Un ejemplo de lecciones aprendidas

Os recomiendo este ejemplo de lecciones aprendidas tanto por el contenido como la linea narrativa que utiliza.

http://www.slideshare.net/55thinking/understand-open-source-ecosystems?type=powerpoint

Claramente los nuevos formatos son parecidos a los de siempre y esta claro que la mejor manera de explicar algo es explicar una historia.

Repaso semanal y otros articulos interesantes

Recientemente he leído un interesante articulo sobre las ventajas del repaso semanal,

Personalmente realizo esta tarea (no de una forma tan sistemática como indica el articulo) como ejercicio para sacar de la cabeza las múltiples cosas que durante la semana se van acumulando. La verdad es que con la edad :-( y con el tipo de trabajo se requiere algún sistema para no dejar cosas pendientes.

Sinceramente os recomiendo que practiquéis el ejercicio. El fin de semana se descansa algo mas ;-)


Otro articulo interesante que os recominedo es el de como realizar un reporte de proyecto,
Simplemente recomendaros su lectura por lo conciso y exacto de los expuesto.

Valor Añadido?

En el blog de Sethgodin se hace una interesante reflexión que se aplica 100% en nuestro entorno.

http://sethgodin.typepad.com/

Your sales force and your customers may scream that you need to lower your price.
It's not true.

You need to increase your value.

If people don't want to pay, it's because you're not delivering enough value for the money you're charging.

You're not selling a commodity unless you want to.


Tenemos que hacer una importante reflexión.

Es más caro: ¿Aporta un valor añadido?
Si: Explícalo.
No: Elimina lo que no aporta y podras bajar el precio.

Muchas veces las estructuras de costes son complicadas de cambiar pero la generación de valor si se puede aumentar simplemente reflexionando sobre lo que sabemos hacer, podemos hacer y como lo hacemos.